“你害怕哪種挑戰?”1998年初，在微軟園區，作家Ken Auletta問比爾·蓋茨。

　　蓋茨坐在靠背椅上輕輕地前后搖晃著，喝著一罐健怡可樂，靜靜地思考了一下才回答。他的回答沒有提及那些大名鼎鼎的對手，如網景、Sun、蘋果、甲骨文，而是說：“我害怕有人在車庫里進行全新的發明。”

　　蓋茨的預言不幸言中，在同年的下半年，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在一個車庫里成立了谷歌。在此后的歲月里，他們給蓋茨帶去了無窮的煩惱。

微軟扼殺了自己的“谷歌”

　　1999年，微軟員工斯科特·巴尼斯特提出了“Keywords”(關鍵詞)創意，建議微軟向廣告主拍賣諸如“早餐”、“床鋪”等關鍵詞。網民登錄微軟MSN網站搜索這些關鍵詞時，微軟就可在正常搜索結果旁邊提供相關廣告主的付費鏈接。

　　這個思路比谷歌后來的關鍵詞商業模式早了整整3年，后來谷歌就靠關鍵詞這種盈利模式走上康莊大道。

　　斯科特的上司阿里·帕托維當時表示：“這才是互聯網下一步的關鍵業務。”可是一些微軟高管抵制這個項目，但微軟首席執行官鮑爾默曾一度支持這個創意。在鮑爾默的干預下，微軟在線部門于1999年開始開展付費搜索業務，并同一些廣告主和合作伙伴達成了合作協議。

　　但在實際運作過程中，一些微軟高管擔心關鍵詞搜索業務可能會傷及微軟頁面顯示廣告業務，因此處處給關鍵詞搜索業務“穿小鞋”：相應付費鏈接在網站出現的數量和頻率很低，抬高關鍵詞的起拍價。他們做這些動作的目的是趕走潛在的關鍵詞搜索業務客戶。

　　帕托維團隊進行了抗爭，但此舉激怒了微軟高管層。2000年5月，微軟正式關閉付費搜索業務。

　　這真是一口吃包回形針——滿肚子委屈。帕托維為此給鮑爾默打電話，傾訴自己的苦衷。鮑爾默接到電話后，雖然表示同情其遭遇，但表明對重啟關鍵詞搜索業務一事無能為力，因為該決定是由下面的經理作出的，他不好越級干涉。

　　帕托維最后被迫離開了微軟。后來他找到雅虎的聯合創始人楊致遠，希望對方采納自己的技術與構想，但楊致遠的答復是這個創意“不太適合雅虎目前的市場戰略”。

　　帕托維的頂頭上司薩特亞·納德拉后來回憶說：“現在回頭來看，我們當初關閉關鍵詞搜索業務是個糟糕至極的決定。說實話，當時所有微軟高管都沒有看到付費搜索會占據如此重要的地位。”

　　英國哲學家約翰·洛克說過：“新的意見總是受人懷疑，還會遭到反對，原因不是別的，只是因為新意見不為眾人所熟悉。”

　　多年以后，鮑爾默表示：“如果我們一直能保持對‘1999年提出的一些創意’進行投資，也許我們現在已經是付費搜索領域的領先者。”后來，《華爾街日報》曾以《微軟曾扼殺“自家谷歌”》為題揭秘了微軟首次的搜索業務失誤。

　　“秦失其鹿，天下共逐之，于是高材疾足者先得焉。”拉里和謝爾蓋是搜索領域的后起之秀。他們瞄準搜索領域，鍥而不舍，心無旁騖。

　微軟一度想并購谷歌

　　隨著谷歌的崛起，搜索業務開始進入微軟重點關注的視線范圍之內。2001年，時任微軟高管的李開復負責微軟MSN搜索業務。他走馬上任后，發現微軟所做的搜索技術和真正的互聯網海量搜索差距很大，這個團隊沒有掌握任何核心的互聯網搜索技術，只是把搜索業務外包給了別的公司。谷歌也曾參與投標，后因報價不合微軟之意而沒有成交。

　　李開復認為微軟應該從頭開始開展搜索業務，或者干脆買下一家公司，最好的目標就是谷歌。他向蓋茨提出了并購谷歌的建議。

　　于是蓋茨開始與谷歌接洽，結果他發現這個小公司市值居然已經超過5億美元。如果并購谷歌，微軟最少要花10億美元。“這兩個孩子(拉里和謝爾蓋)瘋了!難道風險投資家也瘋了?”

　　既然嫌貴，那么微軟就只能自己動手做。可是這需要數萬臺服務器和上百人的團隊。項目審核時，蓋茨問及搜索引擎業務的商業計劃、盈利前景和回收成本日期等問題，無人能回答出來。別說微軟的人回答不出來，即使谷歌的拉里和謝爾蓋當時也回答不上來。蓋茨于是決定暫緩該項目。

　　2002年1月，谷歌開始采用一個基于競拍的廣告系統。該系統可以讓廣告客戶在網上競價后，其廣告可自動與搜索詞條相匹配。谷歌的商業模式逐漸清晰。

　　可是直到2003年2月，蓋茨才終于下定決心做微軟自己的搜索引擎。他聘請了亞馬遜網站的銷售副總裁克里斯多夫·佩恩負責搜索引擎團隊開發業務。

　　開發搜索引擎是個技術活，可佩恩擅長的是銷售。佩恩領導的團隊提出了一個驚人的目標：一年趕上谷歌，兩年超過谷歌。

　　2003年的《紐約時報》報道，微軟繼續謀求并購谷歌，但谷歌對此不感興趣。這時華爾街擔心谷歌會重蹈網景公司的覆轍，最終被微軟的捆綁策略擊敗。

　　當時微軟公司正在打造新一代操作系統Longhorn(即后來命運多舛的Vista)。該系統計劃包括一個中心搜索服務，能夠搜索電腦中的大量文件，包括電子郵件、電子表格和PDF文件等，以減少互聯網搜索和本地搜索之間的差別。微軟高管吉姆·阿爾欽曾聲稱：“谷歌是一個很好的系統，但是與我們公司的技術相比，它是可憐的。”

　　“兩年以后，微軟的技術與谷歌、雅虎的相比仍然落后兩年左右。”搜索引擎市場顧問公司LLC總裁布魯斯·克雷預測說，“網絡技術領域沒有動作遲鈍的領跑者，兩年以后落后者可能已經淡出網民的視線。”

　　當時，搜索引擎市場分析專家丹尼·蘇利文形象地比喻：“谷歌已經在享用這塊蛋糕;雅虎在拒絕吃別人的蛋糕后，終于制作出自己的一塊;而微軟MSN則像是剛剛學會查看烹調教材的小學生。”

　　有一天，蓋茨打開谷歌網站，他驚訝地發現谷歌這個公認的專業搜索引擎公司發布的工程師招聘廣告竟然和微軟的極其相似：系統設計人員、網絡架構師、軟件優化人員……一種危機感涌上蓋茨的心頭。他發現，這個后起之秀胃口很大，除了其主打業的搜索業務之外，他們可能在謀劃入侵微軟的領地。

　　蓋茨的感覺是對的。后來，谷歌在瀏覽器、平板電腦、智能手機和操作系統等多個領域向微軟發起了挑戰。

　　風雷滾滾的人才大戰

　　“該死的埃里克·施密特，改天我會給他點顏色瞧瞧。我以前就修理過他，現在我還要讓他再吃苦頭。我會把他和在谷歌的那群王八蛋捏成碎片。”據媒體報道，2004年年底，惱羞成怒的微軟首席執行官鮑爾默這樣咆哮。

　　這是因為微軟一位重要工程師馬克·魯科夫斯基告訴鮑爾默他準備離開微軟。當時鮑爾默就說：“請你告訴我，你不是去谷歌。”魯科夫斯基告訴他自己正是要加盟谷歌。鮑爾默怒不可遏地抓起一把椅子，扔了出去。

　　鮑爾默試圖說服魯科夫斯基改變主意，后者不為所動。鮑爾默恨恨地說：“谷歌不是一家真正的公司。它將不堪一擊。”

　　時任谷歌首席執行官的施密特以前還真被鮑爾默“修理過”。施密特曾任Sun公司的CTO。Sun的面向服務器的操作系統曾被微軟反超。他還擔任過Novell的CEO，Novell也被微軟打敗過。

　　但屢敗屢戰的施密特認為，這些歷史不會在谷歌重演。他說：“我們從中吸取的最重要的教訓是，競爭對手可以用低價推出新技術。而谷歌非常理解這一點，因此我們從一開始就免費。這就使得競爭對手很難獲得太多的價格優勢。”

　　施密特另外一段話很有深意：“媒體對于谷歌的重要評論之一，就是將我們與上一代的大公司進行比較。但我們認識到，谷歌要解決的是現在和今后會出現的問題，而不是以前的老問題。”

　　直到2004年年初，對于有關谷歌的話題，蓋茨仍然努力地保持著超然的風度。在當年的瑞士達沃斯世界經濟論壇上，他慷慨地給了谷歌一些溢美之詞。他稱谷歌所聚集的高智商人才讓自己想起了20年前的微軟。在搜索引擎領域的競爭中，他承認“他們打到了我們的痛處”。他微笑著預言，微軟很快會在創新方面超過谷歌，并在整體上超過它。

　　施密特掌管谷歌之后，開始了自己的復仇計劃。2004年11月，谷歌在離微軟雷蒙德總部5英里的地方建起一個辦公樓，并開始大規模招聘，結果大批微軟人前往應聘。谷歌挖墻腳的舉動極大地刺激了蓋茨。蓋茨特意寫了一份題為《谷歌的挑戰》的備忘錄，鄭重宣布：谷歌已經和曾經的蓮花、Novell、網景公司一樣，成為微軟必須戰勝的對手。

　　不久后微軟全球副總裁李開復跳槽至谷歌之舉，徹底引爆了這兩代巨人之間的對決。

　　李開復當時是微軟職位最高的華人，蓋茨曾將他提升為微軟全球副總裁，成為其最信任的技術顧問之一。美國《商業周刊》曾這樣描述他們之間的關系：“蓋茨對李開復的工作非常倚重，希望后者能幫助微軟進入一個新時代，一個用語音命令取代鍵盤或鼠標同計算機進行通信的時代。”

　　2005年5月，李開復給谷歌的施密特發了封郵件，大意是聽說谷歌在中國將有大的動作，也許他能為此做點什么。

　　谷歌投桃報李，迅速與李開復接洽，歡迎他加盟。李開復在其自傳《世界因你而不同》中回憶，他向蓋茨辭行時，蓋茨極力挽留說：“鮑爾默一定會提起訴訟的。你知道，以前幾百個工程師離開，鮑爾默都沒有告他們，只是因為他們的資歷沒有那么深，而人們又同情弱者。但你是副總裁，他認為我們只有告你才能遏制谷歌大肆挖角的行為!”

　　李開復還沒遞交辭職信，微軟就開始啟動了對李開復與谷歌的訴訟，起訴他們違反了競業禁止協議。所謂競業禁止協議，指的是不允許員工在離職一段時間內到競爭對手那里從事同樣的工作。微軟律師湯姆·波特對媒體說：“微軟很少就競業禁止協議打官司，但李開復投奔谷歌讓微軟實在忍無可忍。”

　　谷歌對李開復志在必得，專門組織了一個由一流律師組成的“夢之隊”，全面應對微軟的挑戰。

　　李開復與微軟確實簽署過一份競業禁止協議。但美國各州的法律是不一樣的。在微軟總部所在地華盛頓州，該協議合法。可到了谷歌總部加州，這種協議完全違法。

　　微軟在華盛頓州金縣法院起訴了李開復，而谷歌隨后就到加州法院提出反訴，要求阻止微軟“用華盛頓州的競業禁止合約”來限制一個“希望在加州和中國為我們工作的員工”。

　　微軟稱：“谷歌明明知道李開復此前對微軟的承諾，卻對此置之不理，并慫恿李開復違反相關規定。”

　　對此，谷歌反駁道：“我們對微軟的訴訟進行了認真的評估，結果發現該指控毫無道理。長期以來，我們一直致力于為優秀人才提供最佳的就業機會。對于李開復博士的加盟，我們感到很興奮。而對于微軟這種毫無根據的指控，我們將奮力反擊。”

　　官司打了60天，李開復曾回憶說，那段日子像人間地獄那樣難熬。

　　美國金縣法院最后裁決：李開復可以立即為谷歌工作，但工作范圍將受到限制，不能涉及他以前在微軟參與開發的產品、服務和項目。

　　這算是一個讓雙方都能下臺階的判決。Jupiter調查公司的分析師喬·威爾考斯曾評價：“‘李開復事件’已經超出了兩家公司對一位技術人員的爭奪本身。這場爭奪已經意味著PC時代的巨人和互聯網時代的巨人在為未來的霸主地位進行爭奪。”

谷歌反超的秘密

　　“我和上司開玩笑，即使他們不付工資，我也愿意每天來上班。公司總部大樓對員工們來說是個充滿刺激與和諧的工作環境。”谷歌一位資深員工這樣說。

　　那時的谷歌公司充滿活力與新奇。谷歌的辦公大樓或會議室取了些很另類的名稱，比如說第二大樓的名稱是無理數“e”(2.71828)，第三大樓則叫做圓周率(3.14)，第四大樓則命名為黃金比率(1.61803)。

　　為緩解員工長時間端坐電腦前的緊張，谷歌大樓里提供了各式各樣舒服的沙發，還設有健身房，提供各式訓練器材和跳操室。走進谷歌大樓，可以隨處看到正在游戲、睡覺或進行體育鍛煉的員工，甚至有的員工正在彈鋼琴。不僅如此，谷歌還為員工提供免費的剪發、洗衣、育嬰、泊車和醫療服務。

　　這一時期谷歌的活力也許只有早年的微軟能與之相提并論。可惜的是，上世紀90年代后期以來，微軟的創新活力在衰減，公司逐漸形成了阻礙創新的官僚化體制。

　　2005年1月27日，微軟前員工馬克·簡曾在自己的博客中比較了微軟與谷歌的差別：“在長達15年的時間里，微軟儼然已成為一個高效的軟件發布機器，然而我發現最近幾年的情況卻好像有所變化。這個軟件發布機器已經開始由盛而衰了：不遵守交貨期限，性能出現下降，而且總是不斷地對產品進行修正，系統也不再像以前那樣運行良好……”

　　馬克·簡還說，每當他提議進行一些改進時，總會遭到拒絕，理由是軟件已經完美地運行了20年，沒有必要改變現狀。與微軟的保守態度相比，“谷歌則擁有一種與生俱來的創新精神。在谷歌，拋棄陳舊的程序代碼不存在任何的障礙……關鍵在于，這種管理模式能夠轉化成創造力和生產力，從而為用戶提供他們喜愛的產品。”

　　那位曾經激怒鮑爾默，使其失態摔椅子的魯科夫斯基在博客上呼應了馬克的說法。他提到自己在微軟時與馬克在同一個工作組，但他們卻從沒謀面。“由此可見，微軟的某些工作組的人數規模實在大得驚人。”魯科夫斯基驚嘆道。

　　李開復曾分別評價過微軟與谷歌：“微軟是一個成功的公司，我不會否定它的成功，而且與蓋茨共事是非常好的機會，同時世界也在跨入一個新的時代。一個公司大了之后，就會非常官僚，一個公司小了就會創新……”“谷歌不是一個從上到下的公司，不是一個工廠、部隊，不是廠長、將軍說了話，大家就計劃一步一步執行。在互聯網時代，每個人都有說話的機會。”

　　2005年1月，微軟完成了自己的搜索引擎的開發，推出了新的MSN搜索，網址為search.msn.com。不過，該搜索引擎的搜索結果的相關性并不好，無法對谷歌形成實質性挑戰。

　　“煙塵獨長望，衰颯正摧顏。”（作者姜洪軍，本文摘自《十年蹉跎：微軟王朝危機》一書，科學出版社出版）

　　《i風云》記者手記

　　脆弱的新點子

　　“新點子很脆弱。它可能被一次嘲笑或一個哈欠殺死，可能被一個玩笑刺死，或者因合適人選皺起眉頭而憂慮致死。”美國著名探險家查爾斯·布勞爾這樣說過。

　　在搜索史上，類似微軟錯失“自家谷歌”這樣的事多次發生。早在1995年，曾被譽為小型機之王的DEC公司就發布了自己的AltaVista搜索引擎，當時市場反應熱烈。DEC公司媒介主管還整理了厚厚一疊媒體對其報道的剪報集，并在董事會議上被鄭重其事地傳閱。

　　AltaVista研發之父路易斯·莫尼爾回憶說：“整個管理層都大吃一驚。但他們還是不能理解這其中蘊藏的機遇，只是喜歡它帶來的傳播效應。”他稱公司高管一腦門子硬件思維，讓這個世紀大機遇白白流失。

　　3年后谷歌起家時，AltaVista已經落伍。莫尼爾曾感慨當時在他們部門“有200個人在兜售各種廢品，只有六個人真正在做AltaVista”。

　　為什么搜索這一新興業務無法在當時資源豐厚的DEC、微軟開展起來呢?

　　其實，它們都陷入了《創新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森所描繪的窘境中。克萊頓認為，創新型的技術分為延續性技術和破壞性技術，延續性技術的不斷更新會讓強者恒強，但是“破壞性技術給市場帶來與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但他們擁有一些邊緣消費者(通常也是新消費者)所看重的其他特性。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。”

　　克萊頓指出，問題不在于以往的成功者沒有看到破壞性技術得以生根發芽的小型市場的價值，而是小型市場在初期無法滿足大企業的增長需求，即使理性思維告訴他們這些小型市場有朝一日可能會蓬勃發展，但正式和非正式的資源分配流程，使得大型企業很難將足夠的物力和人力資源投入到小型市場的開發上。

　　1997年，《創新者的困境》出版后轟動一時。比爾·蓋茨說：“自從克萊頓提出破壞性理論后，出現在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’。”

　　但所謂知易行難，微軟在應對搜索這一破壞性創新技術時表現并不好。